https://aie24.pl/
Zgłoszona wersja prototypu BOB została oceniona przez czterech specjalistów biznesowych z różnych organizacji. Obecne role, sektory i lokalizacja oraz łączne lata doświadczenia zawodowego każdego z tych specjalistów wymieniono w Tabeli 6.1. Trzej z nich mieli ponad dwudziestoletnie doświadczenie zawodowe w różnych sektorach biznesowych i pracowali w Wielkiej Brytanii. Każdy profesjonalista indywidualnie zajmował się prototypem, a każda sesja ewaluacyjna odbywała się online, zdalnie, z wykorzystaniem udostępniania ekranu poprzez Zoom. Każda sesja trwała od 40 do 60 minut. Podczas każdej sesji specjalista biznesowy był proszony o wykonanie zadań z przygotowanego skryptu testowego i „myślenie na głos” podczas wykonywania tych zadań. Każdy skrypt testowy został nieco dostosowany do indywidualnych potrzeb. Był elastyczny i umożliwiał profesjonalistom odkrywanie różnych funkcji i podejmowanie różnych działań. Kiedy to miało miejsce, w odpowiedzi na to, co zostało zaobserwowane i/lub powiedziane, zadano nieskryptowane i/lub dostosowane pytania, a także udzielono podpowiedzi, aby poprowadzić specjalistów z powrotem do zapisanych w scenariuszu zadań. Wszystkie sesje zostały nagrane, a połączony ekran i nagranie dźwiękowe „myśl na głos” zostały sprawdzone, aby zebrać zarówno pozytywne, jak i negatywne opinie na temat prototypu.
Wszyscy czterej profesjonaliści biznesowi mogli korzystać z narzędzia i wykonywać zadania zapisane w skrypcie. Zadania wymagały od każdego z nich przedstawienia wyzwania biznesowego, a następnie zapoznania się z funkcjami prototypu w celu zbadania tego wyzwania. Nagrania audio wykazały, że profesjonaliści pozytywnie ocenili prototyp jako całość. Zarówno koncepcja, jak i jej założenie – kreatywne wskazówki, jak inaczej myśleć o modelach i strategiach biznesowych – zostały uznane za wartościowe i interesujące. Wielu profesjonalistów odpowiedziało, że wróci do korzystania z takiego narzędzia w swojej pracy zawodowej.
Ponadto wyróżniono różne cechy prototypu jako posiadające określoną potencjalną wartość. Stwierdzono, że wsparcie cyfrowe umożliwiające zapoznanie się z różnymi studiami przypadków biznesowych jest potencjalnie bardzo pomocne. Zgłoszono, że zarówno szczegółowa treść studium przypadku, jak i powiązane z nią tematy interaktywne również mają wartość. Ponadto specjaliści pozytywnie ocenili różne typy i formaty treści, takie jak filmy i podcasty, które można było przeglądać za pomocą funkcji Statystyki. Zgłoszono, że te różne typy treści są zarówno nieoczekiwane, jak i zaskakujące. Co więcej, pytania zadane w celu zachęcenia do większej kreatywności transformacyjnej przy użyciu funkcji Transformacje zostały uznane za wciągające, interesujące i przydatne. Listę inspiracji po prawej stronie opisano jako świetne narzędzie do przechowywania, refleksji i dzielenia się pomysłami i źródłami ze współpracownikami. To powiedziawszy, specjaliści zgłosili również, że gdyby każdy z nich był w stanie wprowadzić więcej informacji na temat wyzwania biznesowego, prototyp mógłby zapewnić im pełniejsze i trafniejsze wskazówki. Zapytani o szczegóły, wiele osób stwierdziło, że proste wyzwanie biznesowe było postrzegane jako ograniczające ilość informacji wprowadzanych do prototypu, które można było uzasadnić. Podobnie wielu profesjonalistów zgłosiło, że odkryta treść spostrzeżeń była często interesująca, ale niewystarczająco związana z podjętym wyzwaniem, co wprowadzało wiele niepożądanych zakłóceń do ich zadań. Co więcej, pomimo pozytywnych opinii na temat ogólnej koncepcji, założeń i funkcji prototypu, specjaliści zgłosili inne problemy, które stanowiły barierę w przyjęciu. Wiele informacji przedstawionych w prototypie (np. o typach modeli biznesowych i studiach przypadków) uznano za niedostępne i/lub trudne do zrozumienia. Zgłoszono, że w opisach modeli biznesowych brakowało ważnych informacji, takich jak rozwój pod względem etapów, przez które często muszą przejść przedsiębiorstwa. Nic więc dziwnego, że profesjonaliści biznesowi uważali się za inteligentnych i posiadających wiedzę na temat swojej działalności i wyzwań. Zgłoszono jednak, że ich interakcje z prototypem stwarzały poczucie niedostatecznego zrozumienia tych wyzwań. Podobnie, chociaż prowadzony przez kreatora proces wyboru typu modelu biznesowego w odpowiedzi na proste wybory był postrzegany jako intuicyjny, niektóre pytania zadawane przez kreatora były niejasne, a dostępne przykłady wyjaśniające te pytania nie pomogły. Co więcej, nie zrozumiano powodów, dla których prototyp zadawał niektóre pytania, np. czy produkt lub usługa ma charakter fizyczny czy cyfrowy, a niektórzy profesjonaliści biznesowi chcieli móc odpowiedzieć na te pytania w inny sposób (np. nie odpowiadać lub podawać wartość środkową). Niektórzy kwestionowali także brak innych pytań, które według nich są ważne przy wyborze modelu biznesowego, takich jak wielkość przedsiębiorstwa wymagającego zastosowania modelu. Co więcej, większość wskazówek wygenerowanych przez prototyp uznano za nieistotne dla zgłoszonego wyzwania. Choć studia przypadków zostały docenione, pojawiły się także uwagi dotyczące ich zakresu (zbyt ograniczony lub z niewłaściwych sektorów), aktualności (która nie była wystarczająco aktualna), słabego dopasowania do prezentowanego typu modelu biznesowego oraz nieodpowiedniość wyodrębnionych elementów (które nie były wystarczająco blisko powiązane z wyzwaniem wprowadzonym przez użytkownika). Podobnie pytania dotyczące Transformacji, zachęcające do kreatywnego myślenia transformacyjnego, nie zostały wystarczająco dopracowane i/lub dostosowane do postawionego wyzwania i/lub odkrytych studiów przypadków.
Jednakże prototypową funkcją, która zebrała najwięcej komentarzy, była funkcja Insights. Pomimo potencjału i emocji, jakie generowała ta funkcja, niektóre z otrzymanych wyników nie były istotne. W odpowiedzi konstruktywne uwagi od profesjonalistów obejmowały włączenie wyszukiwania słów kluczowych (np. w celu znalezienia powiązanych informacji o podmiocie przedstawionym w prawym dolnym rogu każdej karty), filtrów poziomu wiedzy (np. ekspert kontra poziom podstawowy), aby zapewnić więcej kontrolę użytkownika nad odkrytymi spostrzeżeniami i otagowanymi treściami z paywallów (aby uniknąć tarć podczas wykonywania zadań). Zgłoszono również, że wizualna prezentacja kart informacyjnych jest zbyt jednolita i sucha. I wreszcie, aby zachęcić do bardziej wspólnego myślenia o modelach biznesowych i strategiach, prototyp powinien umożliwiać innym użytkownikom w tej samej organizacji badanie wyników innych użytkowników, generowanie tak zwanej „wiedzy plemiennej” oraz powiedzenie „Gdybyśmy tylko wiedzieli, co wiemy”. Podsumowując, pierwsza ocena przeprowadzona z czterema doświadczonymi profesjonalistami biznesowymi ujawniła potencjalną wartość nawet ograniczonych funkcji interaktywnych w zachęcaniu do kreatywnego myślenia o firmach i ich modelach. Ogólny projekt był użyteczny i pokazał, że podstawowe pomysły projektowe były słuszne. Jednakże, co być może nie było zaskoczeniem, biorąc pod uwagę prototyp pierwszej wersji, wykonanie projektu było stosunkowo słabe i konieczne było znaczne przerobienie części interakcji, algorytmów i wyselekcjonowanej treści. Rzeczywiście wyniki tej oceny pokazują, jak wrażliwi mogą być użytkownicy biznesowi na współtworzenie produktów AI w zadaniach takich jak wybór modelu biznesowego. Dlatego, aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób narzędzia cyfrowe, takie jak BOB, mogą być wykorzystywane w przedsiębiorstwach, przeprowadzono częściowo ustrukturyzowane wywiady z dziesięcioma różnymi specjalistami biznesowymi z różnych organizacji. Każdemu profesjonaliście zadano te same pytania, a następnie zaoferowano mu możliwość indywidualnego zapoznania się z tą samą opisaną i ocenioną wersją prototypu BOB. Wszystkie wywiady przeprowadzono indywidualnie w trybie online i pozwoliły na pogłębione zgłębienie tematów. Podczas każdej rozmowy każdego specjalistę biznesowego pytano o jego działalność i rolę w tej firmie, o podejście firmy do opracowywania modelu biznesowego oraz o to, czy kreatywne myślenie i/lub narzędzia cyfrowe odegrały rolę w opracowywaniu modelu biznesowego. Na koniec każdej rozmowy każdy specjalista biznesowy był oglądany przez prototyp BOB i zadawał pytania dotyczące jego funkcji i wskazówek. Więcej szczegółów podano w Chandras (2022). Tue przedstawiamy jedynie wyniki analizy transkrypcji nagranych audio, która pozwoliła zidentyfikować trzy scenariusze użycia, w których przyszłe wersje prototypu BOB mogą wnieść wartość dodaną dla przedsiębiorstw. Każdy scenariusz jest opisany po kolei. Pierwszy scenariusz zakładał wsparcie strategii i generowania leadów przez założycieli startupów w celu odkrycia bardziej kreatywnych możliwości biznesowych. Założyciele ci zgłaszali, że na wczesnym etapie rozwoju firmy często napotykali wyzwania związane z opracowaniem lub ewolucją modelu biznesowego i strategii. Stwierdzono potrzebę wskazówek dotyczących wyboru modelu biznesowego w połączeniu ze spersonalizowanymi funkcjami diagnostycznymi w celu opracowania potrzeb biznesowych. Funkcje te powinny obejmować obsługę multimedialną wyjaśniającą kluczowe koncepcje biznesowe i różne szablony biznesowe dostosowane do każdego start-upu. W tym scenariuszu potrzebne było również wsparcie dla przepływów pieniężnych, takie jak wytyczne dotyczące znalezienia mechanizmów monetyzacji, takich jak freemium lub wspólne partnerstwa biznesowe. Drugi scenariusz był zupełnie inny i wspierał konsultantów mających kontakt z klientem oraz członków zespołów ds. rozwoju biznesu w podnoszeniu umiejętności w celu przedstawiania ofert klientom. Od osób na tych stanowiskach często wymagane jest przedstawianie zwycięskich propozycji, które rozwiążą wyzwania biznesowe klientów, dlatego muszą aktualizować swoją wiedzę i umiejętności, korzystając z informacji, danych i spostrzeżeń specyficznych dla danego sektora lub tematu. Trzeci scenariusz opisywał, w jaki sposób konsultanci i inne zainteresowane strony mogą współpracować, aby dzielić się perspektywami i pozyskiwać pomysły, dzięki którym rozwiążą problemy biznesowe. Dwa zgłoszone wyzwania związane z dużymi zespołami klientów to słaby dostęp do interesariuszy i brak kreatywnego zaangażowania interesariuszy, którzy mogliby wnieść świeże perspektywy i pomysły. Dlatego przyszłe wersje prototypu będą musiały motywować, a następnie kierować interesariuszy do skutecznego udziału w procesach współpracy, dzielenia się perspektywami i generowania nowych pomysłów w ramach wspólnego procesu twórczego.
